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  • 企业建设电子招投标的四个核心问题

    作者:
    安徽全民彩票官网电脑版建设咨询有限公司
    最后修订:
    2017-05-10 09:48:08

    摘要:

    编者按:随着国家制度环境日趋完善和信息化进程不断加快,我国正在迎来企业建设电子招投标交易系统的高潮。企业建设电子招投标交易系统,继而推行电子招投标,不可避免地会遇到各种棘手的问题,本文作者结合十余年的电子招投标系统建设和运营经验,对电子招投标建设过程中的四个核心问题做了剖析,提出了对应的解决方案。

    信息技术和互联网的发展正在对各行各业产生深远的影响,企业比以往任何时候都更加需要主动求变,借机重构价值活动,提升对外服务。在招投标领域,国家连续出台政策鼓励电子化,并提出在2017年6月30日之前实现依法必须招标项目交易全过程的电子化这一明确目标。受此双重推动,企业招标采购的信息化建设迅速升温,从国务院直属企业到地方国有企业,从自行招标企业到专业招标代理机构,再到独立的第三方平台运营机构,都正在如火如荼地建设电子招投标系统。

    然而,虽然系统已经建成并投入使用的企业越来越多,但总体上成功案例的占比仍然有待提高。以笔者及所在团队十多年的招投标系统建设和运营经验来看,主要原因是四个关键节点上没有把握好。

    一、信息技术是提升企业发展的动力

    很多企业其实都想推进招标投标的信息化,但是各个部门反复讨论,旷日持久却无定论,导致项目迟迟不能立项,或者系统虽已开始实施,但进展缓慢,有些甚至无法实施下去。归根到底,这都是企业的领导者没有真正下定决心,没有认识到推行电子招投标以及由此发起管理变革的必要性。

    《招标投标法实施条例》提出,“国家鼓励通过信息网络进行电子招标投标”,这为电子招标投标赋予了法律效力。2013年2月4日,《电子招投标办法》及所附《电子招标投标系统技术规范》正式颁布,这显示出国家推动招投标信息化的决心,标志着国家招投标信息化建设进入法制化轨道。此后,各级政府大力推动招标投标和政府采购信息公开,各界普遍认为电子化即意味着透明化、规范化,《整合建立统一的公共资源交易平台工作方案》(国办发〔2015〕63号)确立在2017年6月30日之前实现依法必须招标项目交易全过程的电子化这一明确目标。在这样的背景下,推进电子招投标这项工作的意义自然无须赘言。

    互联网等IT技术的快速发展,推动招标投标电子化和网络化。使用数据电文代替纸张,能突破时间和空间的限制,从而显著地提高效率和降低交易成本,并促进招标机构的业务发展和管理提升。招标投标在本质上是一个信息处理过程,非常适合使用信息化手段。目前全球经济增长的速度放缓,企业的开源难度增大,节流必然成为提升效益的重要手段。《中国采购发展报告2012》的数据显示,企业的采购成本平均占据销售收入的55%,而招标又是企业最重要的一种采购方式,因此招标采购对于降本有举足轻重的作用。例如,某央企在实行电子招投标之后,一次集中招标时有投标人超过600家,但开标只用了不到10分钟,而且全过程在网上完成,投标人不用到现场来,招标机构不需要使用开标场所。

    尽管人们对电子招投标能发展多快,实际作用有多大,存在不同的判断,但招标采购电子化已是大势所趋,这在业内基本已成共识。在这种背景下,招标代理机构企业想要生存和发展,企业内部的招标部门想要承担起自身的职责,必须主动拥抱变革。

    企业在建设电子招投标系统过程中会碰到各种各样的问题,其中最关键的是企业各个层级的成员对信息化这件事情的理解、支持和参与的程度。一些人纯粹因为害怕变化,反对变化;一些人习惯了手工操作的方式,不愿改变;一些人担心系统将取代自己的工作,心生抵触。当然,有些人担心权力与利益受到影响,于是明里暗里阻挠或者破坏。凡此种种,不一而足。

    然而,无论是哪一次技术革新或管理变革,人们都会是同样的反应,都需要管理者去设法引导和消除。变革成败毫无例外都系于管理者,特别是一把手的态度和行动。特别是在拥护变革与反对变革的新旧力量较劲的紧要关口,高层管理者的态度和决心至关重要。

    高层领导必须对技术革新和管理变革抱有积极的态度,亲自带动公司形成学习和参与信息化建设的氛围,统一公司内部认识,建立项目领导小组,安排项目总体计划,关注项目实施进展,协调解决重大问题,从公司层面和战略高度给予电子招投标系统支持和指导。如今发展趋势已经明朗,这时更是需要下定决心,排除各种困难和障碍推进变革。即使受到预算的限制,也应设法以较小的投入加以尝试,例如先用信息化手段解决少数几个瓶颈环节,或者选择投入较小的云计算模式。

    二、互联网+招标采购是构建企业采购系统的基石

    一些企业建成了电子招标投标系统,但是在使用过程中遇到各种困难:一是功能固化,与法律法规或者公司管理制度的要求存在差异,对招标人也无法提供及时的信息反馈;二是没有利用系统解决日常工作问题,比如各种格式文档,甚至日常需要的报告、报表、统计都没有实现,还需要像以前一样手工处理;三是系统之间的衔接没做好,导致数据无法有效对接,需要重复操作。

    电子招投标系统除了必须具备合法合规性之外,还应该与企业的业务实际相结合。每个企业都有自身的特点,特别是在管理上有自己的要求,因此信息化建设必须结合这些特点和要求,立足于解决现实问题,继而支撑公司长远的发展。

    对专业的招标代理机构来讲,要满足从委托业务开始到合同备案管理的整个招投标管理流程,要关注过程的合法合规性、项目在部门间的分派、过程中的质量管理和业主的参与,要把大量的工作交由系统完成。例如,数据的统计分析、决策支持、对投标人的服务等,应尽可能由系统自动完成或者借助系统完成,避免重复录入等低效率的工作。

    一些企业的电子招投标系统,是真正意义上的“管理系统”,完全是为了满足管理者对过程管理、知识积累的要求,业务人员不仅要按传统模式完成全过程的所有活动,还必须向系统录入数据,这相当于操作两遍。如果业主或地方政府交易场所也建有系统,每个系统上都要操作,脾气再好的业务人员,也会被这些重复操作搞得心烦不已。分阶段建设的系统,也有必要统筹规划,在一开始就为不同角色的用户提供一些便利功能,帮助他们提高工作效率,以取得他们的切实支持。

    对于集团公司下属的招标机构,除了在集团层面考虑对接ERP等系统,以及考虑用户从统一的平台登录,以及监察审计部门的相关需要之外,还要把电子招投标系统的建设融入本机构的整体信息化规划和布局,与企业原有系统,比如OA系统、CRM系统、财务系统等对接,形成信息系统集群,协同完成业务流程的管理,并充分考虑现有和未来可能的接口。只有这样,才能真正实现信息互联互通,实现信息的共享和有效利用,进而真正起到提高效率和提升管理的作用。例如,某央企下属的招标公司与银行合作,创造性地使用虚拟账户管理投标保证金,做到了资金与项目匹配、基本账户查验、保证金收退和利息计取等环节的全自动处理,账目的准确率超过99%,也就是只有不到1%的账目需要人工干预,这就大大节省了时间,受到财务部门和业务人员的欢迎。

    总之,企业电子招投标系统要能够在合法合规的基础上,解决实际问题,这样才能得到各方的接受,才有机会发挥价值,否则很容易碰上各种软硬钉子,最终难以实施或建成后收效甚微。

    三、管理方式是构建电子招投标系统的前提

    企业信息化容易走向两个极端。有些企业认为信息化是个烧钱的事情,要大量投资,而且效益不是那么明显,于是心存顾虑,在岸上犹豫再三,还是迟迟不敢脱鞋下水。有些企业认为自己懂业务,信息化不过是写代码,很简单,自己组建一个团队或者随便找一家软件公司都能做。

    这两种态度都是错误的,原因都是对信息化缺少了解,对电子招投标的复杂性和专业化分工没有正确的认识。企业的电子招投标系统建设,应该建立在充分调查研究的基础上,吸收和借鉴成败两方面的经验和教训,并且结合自身的实际情况,才能对“怎么做”心中有数。

    目前企业电子招投标系统建设方式总体也分为两种:一是企业自行建立系统,即通过购买硬件和软件的方式建立系统,并负责系统的运行维护;二是租用第三方平台,或者说通过购买服务的方式使用系统,系统运行维护由第三方平台公司负责。比较而言,前一种方式投资大、周期长、风险大,但系统是自有自用的,可以量身定制,如果企业的信息化基础较好,运行维护能力比较强,那么系统能够发挥长期价值。后一种方式投资小、周期短,开通即可使用,但是定制化的空间相对较小,用起来难免多少有一点适应。当然,也还存在一些居于二者之间的其他方式,例如私有云、分期付款、BOT等。

    总体来讲,企业在选择实施路径时要综合考虑各方面的因素:资金雄厚、业务繁多、IT能力强的大型企业,可以自建电子招投标系统;中小型企业则建议采用购买服务的模式,不用投入太多资金和IT人员即可快速实现电子招投标。

    四、专业化团队是电子招投标系统建设及管理的重要支撑

    企业在系统选型和建设中往往存在两方面的问题。一是企业没有认真选型,迷信大公司的宣传,或者在交流过程中被华丽的演讲材料和满口承诺所打动,做出了错误的决定,结果花费的财力、物力、人力和时间远超预期。二是企业认为信息化系统建设跟花钱买商品一样,只要供应商认真做就行,业务部门在需求调研和用户测试阶段参与太少,等到真正使用时才提问题,这里也不行哪里也不行,最终导致系统使用困难。

    那么怎样才能做到正确选型——究竟要选择什么样的电子招投标产品,交给什么样的公司去做,选择什么样的团队去实施?

    产品的选择至少要考虑两个维度。一是系统的功能范围。电子招投标系统总体上分为两类,即政府交易场所的平台、企业自建的平台。交易场所的平台通常只关注交易过程,有时包含公共服务和(或)监督管理职能。企业自建的平台通常既包括交易过程,还会覆盖业务的执行过程及其管理,即针对招标活动的职能管理。企业建设电子招投标系统,目的是要为客户提供优质的服务,也就是在合法合规的前提下,按计划完成招标工作,找到合适的供应商,为客户提供专业的支持和服务。在这个过程中,企业需要很方便地进行业务操作和管理,提高执行效率,及时完成统计和分析数据,更好地做出决策。

    二是系统的设计思路。招标投标活动看似简单,不外乎招标、投标、开标、评标、定标几个环节,实际上每个环节都必须遵循严格的规定,而且前后环节之间有着紧密的逻辑关系。这个特点决定了电子招投标系统的设计最好采用项目管理的思路,而不是像OA系统那样采用工作流的思路。一些企业使用的类似OA系统,过程文档大都采用附件形式保存,未做结构化或格式化(字段化)处理,因此无论是在工作过程当中,还是事后去查阅和统计分析,都必须逐个下载,打开之后才能加以利用。这样的系统对业务人员基本没有帮助,因此极易受到业务部门的抵制。

    接下来,实施企业又该怎样选择呢?可以从三个方面考虑:一看原型系统是否专业和成熟。企业在做出选择前,最好能做系统实测,使用真实的历史项目从头到尾走一遍,以检验系统的通畅、稳定和成熟程度,同时也对系统流程与企业要求有多大偏差,因而后期有多少定制化开发的工作量,做到心中有数。二看实施企业和团队是否既懂软件技术,又懂招投标业务,最好还有法律方面的人才。电子招投标实质上是信息技术、招投标业务和法律知识三者的结合,只有这样的复合型团队才听得懂业务语言,并将业务需求在系统当中实现,而不是先要花大量时间对开发人员做招标业务培训。三看成功案例与企业自身的匹配度。有些供应商企业拿出的成功案例,其实可能跟招投标基本不沾边。企业在考察时一定要睁大眼睛,看清楚这些项目的功能范围、设计思路,时间允许的话最好去案例企业做实地考察,亲自把主要功能操作一遍。

    选好供应商之后,怎么开展具体的实施工作?电子招投标系统建设是一项复杂的工程,必须将招标业务、软件系统和法律知识三者很好地结合,还要考虑满足管理上的需要,因此实施时要组建甲乙双方联合团队,既彼此加强,又互相验证,共同实施。甲方应借机全面梳理自己的业务流程,尽可能实现标准化、规范化,对于复杂情况要由决策层拍板确定业务处理方案。乙方要对业务需求做出评估,根据自己实施和运营电子招投标系统的经验,指出潜在风险,主动提出合理化建议,将合理的需求转化为系统实现,及时沟通系统进展情况,与甲方共同推进。只有这样,才能确保系统建设顺利进行,确保系统合规并满足业务的需求,从而能够真正投入使用发挥效益。

    建设电子招投标是时代发展的趋势和必然结果,招标机构要解决好这个新课题,首先是高层领导应当看清大势,全力推动,为变革营造良好的氛围和条件;其次要全面分析公司的业务现状,以解决实际的业务问题为导向,让公司上下都参与到系统建设和使用中来;第三要根据自己的能力和实力,选择适合自己的实施路径,确保既能抓住机会,又避免花冤枉钱;最后,要做好系统选型,选择一家真正专业的公司,并在实施过程当中密切配合。

    招标机构只要认真思考并解决好“决心做”、“做什么”、“怎么做”和“找谁做”这四个问题,推进电子招投标系统建设就有了坚实的基础。



    来源:《招标采购管理》2016年第3期 作者:上海汇招信息技术有限公司,杨举旗、郝景鹏、徐祎